Стратегия предприятия и методы ее выбора

Стратегия фирмы базируется на выявлении конкурентных преимуществ фирмы (предпринимателя) на рынке.

Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, огласованная с условиями конкретной отрасли, силами, которыми располагает фирма (навыки, капитал и т.п.) может принести успех в бизнесе.

Экономических результатов можно достичь ЛИШЬ ПУТЕМ ПОДЛИННОГО ЛИДЕРСТВА. Прибыль - это награда за уникальный вклад в определенной области, а то, что считается значимым (уникальным) определяют рынок и потребители.

Компания, желающая получить экономические результаты, должна обладать лидерством в ЧЕМ-ТО, что определяет ценность для потребителя и рынка.

П.Друкер

Два главных аспекта выбора конкурентной стратегии

1. СТРУКТУРА ОТРАСЛИ, в которой действует (или предполагает действовать) фирма

2. ПОЗИЦИИ, которые занимает фирма в пределах отрасли

М.Портер

Суть любой конкуренции выражается 5-ю силами

            Значение каждой из этих сил в той или иной отрасли различно, что и определяет различие в прибыльности разных отраслей.

Появление в отрасли новых производителей ведет к росту производственных мощностей отрасли, дополнительному предложению, что связано с падением цен и снижению прибыльности отрасли.

Барьеры входа - препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов

            - экономия на масштабах. Действие в отрасли положительного эффекта масштаба отпугивает новых конкурентов, которые стоят перед дилеммой либо начинать бизнес в больших масштабах, что требует значительных инвестиций и связано с большим риском, либо ожидать противодействия действующих конкурентов против новичка путем, например, снижения цен для вытеснения конкурента.

            - дифференциация продукции. Действующие производители имеют известные торговые марки (brand name), опираются на приверженность покупателей к определенной разновидности товаров, что является результатом целевого маркетинга и покупательских традиций. Новые конкуренты должны приложить значительные усилия, чтобы сломать устойчивые предпочтения потребителей.  На рынке дифференцированной продукции важно учитывать издержки конверсии - единовременные затраты покупателя, связанные с заменой поставщика (Например, при смене технологии производства - это затраты на приобретение нового технологического оборудования, переобучение персонала, риск приостановки производства).

ПРИМЕР

Отраслевые стандарты и товары-комплементарии (дополняющие товары)

            В 70-е годы  жесткое соперничество между производителями видеотехники, предлагавшими товары с различными системами записи. К середине 80-х годов конструкция подавляющего большинства видеомагнитофонов основывалась на системе VHS (Виктор Ко оф Джапан). Популярность БЕТАМАКС (стандарт Сони) резко снижалась. Все шло к тому, что отраслевым стандартом станет VHS. Но Сони, не желая уходить с этого растущего рынка, в 1985 году выпускает видеокамеру  8-мм стандарта, положив начало новому раунду конкурентной борьбы.

            Стандарты IBM на рынке ПК.

            - потребность в капитале. Для вступления в отрасль требуются значительные начальные инвестиции - для организации производства, создания каналов распределения продукции и пр.

            - прочие барьеры - патентованная технология и Know-How, доступ к ресурсам на благоприятных условиях, выгодное местоположение, опыт, каналы распространения продукции, государственный протокционализм.

            Кроме барьеров входа потенциальные конкуренты должны учитывать и барьеры выхода, т.е. возможные потери, которые они понесут при неудачном входе на рынок - издержки конверсии (Sunk Costs - осевшие затраты при ликвидации предприятия).

Угроза появления товаров-заметителей

            В широком смысле границы любой отрасли РАЗМЫТЫ, т.е. в других отраслях могут производиться товары-субститы, которые выполняют аналогичные потребительские функции. Появление или наличие товаров-заметителей ограничивает возможности действующих производителей извлекать прибыль в данной отрасли, устанавливая некоторый верхний потолок цен, поскольку рост цен может вынудить покупателей обратиться к товарам-заменителям.

Влияние поставщиков

            Способность поставщиков ресурсов оказывать давление на субъектов отрасли (снижение качества, повышение цен). Поставщики, имеющие сильные позиции, способны снизить прибыльность отрасли. Факторы, определяющие силу поставщиков:

-  монопольная (рыночная) власть, т.е. способность влиять на цены ресурсов. В группе поставщиков доминирует одна или несколько фирм, концентрация в ресурсной отрасли выше, чем в потребляющей.

- отсутствие заменителей ресурсов

- отрасль, потребляющая ресурсы, не является стратегически важной для поставщиков

- продукция поставщиков дифференцирована

- угроза для проникновения покупателей в отрасль посредством вертикальной интеграции

Влияние потребителей

            Способность потребителей влиять на цены и качество товаров, сталкивая конкурентов друг с другом. Усиление конкуренции ведет к дополнительным издержкам фирмы (реклама, организация сбыта, НИОКР и др.), снижению цен, при котором прибыль перераспределяется покупателю. Факторы, определяющие силу потребителей:

- группа потребителей сконцентрирована (общество потребителей) или покупает относительно большие объемы продукции

- продукция стандартная (рынок совершенной конкуренции)

- потребители нечувствительны к издержкам конверсии (несущественные затраты при отказе от данного продавца)

- от продукции отрасли не зависит качество собственной продукции потребителя (для производственных ресурсов)

- потребитель хорошо информирован. “Изучаемые” продукты, спрос на которые более эластичен при появлении товаров-конкурентов.

Отраслевая конкуренция

Объект анализа - различные аспекты деятельности фирм-конкурентов:

- позиции конкурентов на рынке (объемы, номенклатура, рыночные доли)

- характеристика продукции (технико-эксплуатационные параметры, цена, неосязаемые рыночные атрибуты - товарные знаки, новизна)

- сбыт и продвижение товара (каналы товародвижения, потребительские кредиты, послепродажное обслуживание, реклама, стимулирование спроса)

- научно-технический потенциал (ресурсы НИОКР, патенты, лицензии)

- производственный потенциал (мощности, загрузка, динамика заказов)

- финансовое состояние (платежеспособность, рентабельность, способность мобилизации ресурсов для защиты рыночных позиций)

Крупнейшие компании мира по отраслям (1990 г.)

Фармацевтические компании - рентабельность по отрасли 13 %

1. Джонсон & Джонсон (США)

Продажи - 11,2 млрд.долл. Прибыль - 1143 млн.долл. Рентабельность продаж 10 % 

2. Бристол-Майерс-Скуибб (США)                                                                      17 %

...

5. Мерк (США)                                                                                                               23 %

Нефтеперерабатывающие компании Рентабельность - 5 %

Автомобильные компании Рентабельность - 1 %                                                  

Электротехнические компании Рентабельность - 3 % (Дж.Электрик Рентабельность - 7 %)

Компьютерные компании Рентабельность - 4 % (IBM - 9 %, Х.Паккард - 6 %, ДЭК - 1 %)

Аэрокосмические Рентабельность - 3 %

Химические Рентабельность - 4 %  

Металлургические Рентабельность - 3 %

Продовольственные Рентабельность - 4 % (Филипп Моррис - 8 %, Юнилевер - 4 %)

Производство промышленного и с/х оборудования Рентабельность - 2 %

Прибыльность фармацевтической промышленности определяется следующими факторами:

            - соперничество фирм умеренное. Основной акцент в конкуренции - НИОКР. Патенты отпугивают тех, кто пытается копировать чужие продукты.

            - высокие барьеры входа (значительные затраты НИОКР, масштабы каналов распространения продукции отрасли)

            - влияние поставщиков незначительно

            - покупатели готовы покупать товары по высоким ценам (неэластичный товар)

ПОЗИЦИЯ В ОТРАСЛИ

Фирма должна не просто реагировать на изменения в окружающей среде, но и пытаться изменить ее в свою пользу. Это и определяет подход фирмы в конкуренции.

            Позиции в отрасли - это подход фирмы к конкуренции в целом, а не только ее продукция.

Конкурентное преимущество как позиция в отрасли

            Для завоевания конкурентных преимуществ фирма должна действовать

Ø       ЛУЧШЕ конкурентов, производя качественные товары и продавая их по более низким ценам

Ø       БЫСТРЕЕ конкурентов выявлять неудовлетворенные рыночные потребности и быстрее конкурентов удовлетворять их

Ø       БЛИЖЕ конкурентов быть с потенциальными потребителями (клиентами), т.е. создавать и поддерживать прочные и тесные связи и потребителями, формировать приверженность к торговой марке

Ø       В СТОРОНЕ от конкурентов, создавая дифференцированные (уникальные) продукты для определенных групп потребителей

М.Портер (“Стратегия конкуренции”) выделяет два вида конкурентных преимуществ

            ЛИДЕРСТВО НА ИЗДЕРЖКАХ отражает способность фирмы производить продукцию с меньшими издержками, чем конкуренты по сравнимым товарам

            Пример. Судостроители Южной Кореи, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, конкурируют с мировыми производителями за счет низких издержек, используя низкооплачиваемую, но производительную рабочую силу, и современную (закупленную по лицензии) технологию.

            ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ как способность фирмы производить уникальную и обладающую большой ценностью для покупателя продукцию - новизна, высокое качество, особые потребительские свойства, послепродажное обслуживание и т.п.

            Пример. Станкостроители Германии производят широкий ассортимент станков, обладающих высокими техническими характеристиками, надежностью, предлагают быстрое технические обслуживание.

Широта рыночных позиций (широта целей, сфера конкуренции) - второй параметр, определяющий позиции фирмы в отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на конкуренцию в узком сегменте рынка, или может ориентироваться на охват значительной его доли.

МАТРИЦА ТИПОВЫХ СТРАТЕГИЙ                             

Самая большая стратегическая ошибка - пытаться “гнаться за всеми зайцами” и  использовать все конкурентные стратегии. Это путь к стратегическому посредничеству.

Пример - испанские и британские судостроители. Издержки выше, чем у корейцев (дороже рабочая сила). Не найдена основа для дифференциации (нет судов, которые уже выпускаются. Например, финские судостроители - ледоколы). Следствие - упадок отрасли из-за отсутствия конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ

Лидерство на издержках - необходимость постоянных инвестиций в технологию, стремление сузить ассортимент продукции. Опасности (риски):

            - технологические новшества в отрасли

            - появление новых конкурентов (имитация, инвестиции в оборудование)

            - неспособность уловить смену продукции в результате сосредоточения на проблеме издержек

            - инфляционный рост издержек, подрывающий преимущества

Дифференциация. Опасности (риски):

            - разрыв издержек на дифференциацию и минимальными издержками в отрасли (издержки лидера). Пример. Фирма “Кавасаки” и др. японские производители мотоциклов смогли атаковать производителя дифференцированной продукции “Харлей Девидсон” и “Триумф”, существенно снизив цены на свою продукцию. Разрыв в цене может быть компенсирован особым ассортиментом, услугами, престижностью фирмы и продукции, за которые потребитель готов платить.

            - потребность в дифференциации может снизиться, например, при росте информированности покупателей

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

            Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы.

Конечная ценность, создаваемая фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги). Если эта сумма превышает затраты, связанные с созданием ценностей, то фирма рентабельна.

            Цепочка ценностей (по М.Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.

М.Портер Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (1985)

Стоимость – это та сумма, которую покупатели согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену товара и количество проданного товара. Целью любой компании является продажа такого товара, стоимость которого превышает реальные издержки производства. Именно ценность, а не себестоимость должна использоваться при анализе конкурентного положения компании на рынке, так как многие компании намеренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения цен через дифференциацию.

Виды деятельности можно разделить на основную (первичную) – технологические операции, непосредственно участвующие в производстве продукта (услуги), его продаже и послепродажном обслуживании, и обеспечивающую или вспомогательную (вторичную). К Основной деятельности относят:

·          поставки (получение материалов и сырья, складирование и направление в производство),

·          производство (производство, включая сборку, упаковку, тестирование и обслуживание оборудования),

·          сбыт как товародвижение (складирование и доставка товара покупателям),

·          маркетинг и продажи (деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар – реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж)

·          послепродажное обслуживание (действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта – монтаж, ремонт, обучение, поставка зап. частей).

К вспомогательным процессам относят:

·          Закупки, включающие все операции с поставщиками и подрядчиками, менеджмент, финансы, трудовые ресурсы, технологии и т.п.

·          Технологическое развитие, включающие оборудование и технические процессы, ноу-хау, системы, обслуживающие эти процессы.

·          Управление персоналом (наем, обучение, продвижение по службе, поощрения и вознаграждения). Для таких компаний, как IBM? Unilever инвестиции в развитие трудовых ресурсов стали стратегически важной задачей.

·          Инфраструктура компании – общее управление, управление финансами, планирование, контроль качества. Инфраструктура может либо способствовать, либо препятствовать достижению конкурентного преимущества.

Для достижения конкурентного преимущества необходимо подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перекомпоновки или даже исключения отдельных ее элементов (видов деятельности) может привести к возникновению конкурентного преимущества.

ПРИМЕР. Итальянские фирмы по производству электробытовой аппаратуры полностью поменяли процесс ее изготовления, использовали новые каналы сбыта, благодаря чему стали в 60-70 годах мировым лидером.

Цепочка ценностей позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек, которые могут возникнуть на любом этапе этой цепочки. Более широкая трактовка издержек - не только производство, что характерно для многих менеджеров, но и более дешевый маркетинг, меньшие затраты на обслуживание.

Цепочка ценностей (Value Chain)

ПРИМЕР. Повышение качества отражается на снижении затрат как в производственной сфере (выход годных), так и в снижении затрат на послепродажное обслуживание.

Цепочка ценностей помогает понять резервы дифференциации.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек, Нужно извлекать выигрыш со всех звеньев цепочки ценности.

В рамках данного анализа внешняя среда анализируется для выявления новых возможностей и угроз со стороны внешней Среды. Здесь же определяются сильные и слабые стороны данной фирмы с точки зрения последующих действий на рынке.

Сильные стороны:

·          Более качественный товар;

·          Более низкая, чем у конкурентов, цена;

·          Дополнительные меры по стимулированию;

·          Фирма действует быстрее конкурентов в выявлении новых потребностей и изменении производства;

·          Фирма действует “ближе” с точки зрения взаимодействия с покупателями;

·          Фирма действует в стороне от конкурентов, то есть получает позиции в новом сегменте рынка;

На основании проведенного анализа положения фирмы на рынке строится SWOT -матрица:

Схема процесса стратегических преобразований

Согласно концепции, известной как “Модель Мак-Минси 7-S” , исходным пунктом организационных преобразований на предприятии является принятая стратегия. Следующий шаг состоит в том, чтобы определить, в чем данное предприятие сильно, какие навыки необходимо развивать или приобрести. Причем, если стратегия определяет, как предприятие должно приспосабливаться к окружению и использовать организационный потенциал, то анализ навыков помогает решить, как лучше эту стратегию реализовать.

            Реализация стратегии требует пересмотра и общепризнанных ценностей предприятия, т.е. положений, которые по общему признанию сотрудников предприятия имеют решающее значение для ее выживания и успешного развития.

            Структурные изменения, определяющие характер и формы взаимосвязей между различными областями бизнеса, структурными подразделениями предприятия, являются наиболее ощутимыми факторами в развитии организации, поэтому чаще всего любые изменения начинаются с изменения именно со структуры предприятия. Однако, необходимо помнить, что “наиболее опасная иллюзия - это вера в то, что организация станет эффективнее только в результате изменения своей политики и/или организационной структуры”.

Изменения должны также охватывать:

            - системы, под которыми в модели Мак-Кинси понимается “заведенный порядок или процессы, которые происходят в компании с привлечением многих людей, принимающих участие в принятии решений, выполняющих разные виды работ и т.п.”

            - кадровые изменения, что требует решения вопросов о том, какие специалисты нужны, как обеспечить необходимый кадровый состав

            - стиль работы, который включает изменения как в стиле руководства (личный стиль руководителя), так и стиль работы исполнителей.

Таким образом, в соответствии с данной концепцией, реализация стратегии требует решения о развитии стратегических навыков, и лишь после этого проводятся изменения в других компонентах модели организационных преобразований на предприятии.