Проблемы лидерства являются ключевыми
для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе
лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и
оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.
Лидерство
— это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении
достижения группой или организацией своих целей. Лидерство
преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не
«начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В
коллективе может появиться и неформальный лидер.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
•
лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе,
активность, знание дела, способность управлять вниманием других,
способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой
и т.д.);
• лидерского поведения (авторитарного,
демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное
структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с
подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на
проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и
Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на
выполнение задания, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д.
Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 —
ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную
работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы
«вознаграждение—наказание; в связи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с
помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных
качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за
личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на
уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности,
беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения
(когда оно не требуется из-за высокой формализованности или
специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);
• ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играет и поведение последователей.
Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта
Лидер:
1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;
4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;
6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.
В
соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных
образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти,
отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть
ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к
самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает,
что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди
внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими
крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор
одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений
с последователями.
Ситуационная модель Фидлера
Фидлер
полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е.
описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с
высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль,
ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что
лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во
времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с
людьми или на работу.
Анализ показал, что в ситуациях 4-7
(условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры
с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8
(условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.
Модель Херсея и Бланшарда
Зрелость последователей:
• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;
• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;
• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;
• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.
Стили руководства:
• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);
• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);
• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);
• S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);
• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.
Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса
Эффективный
лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если
мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера
вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то
организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один
из четырех стилей:
• директивный (объясняю, что и как делать, говорю
что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь
к вознаграждению);
• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);
• ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);
• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).
На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
•
качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связи
между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению,
способности);
• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).
Например,
когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать
участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность
отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда
идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден
поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с
вознаграждением, целесообразен директивный стиль.
Ситуационная модель Стинсона—Джонсона
В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:
• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно
этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с
подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
•
работа отличается высокой структурированностью, у последователей
сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и
опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень
структурированности, последователи не испытывают потребности в
достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
•
работа высоко структурирована, но последователи не испытывают
потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных
знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют
сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них
больших знаний и опыта.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.
К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.
Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин
плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например
лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают
восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем
поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а
отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут
привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения
адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с
подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и
происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место
обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и
ситуации может достигаться:
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.
Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в
действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней
привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и
т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма
— это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У
харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и
негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА.
Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия
последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства.
Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к
делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами.
Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по
принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не
краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а
долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным
особенностям лидера-преобразователя относятся:
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.