Менеджер и предприниматель в системе управления

1. Рождение идеи – претворение в жизнь – развитие – новая идея – так живет предприниматель, человек активный, рисковый, открытый новым идеям и быстро схватывающий новые концепции, и способный генерировать и воплощать в жизнь любые, даже на первый взгляд маловероятные идеи.
2. Структура или хаос – осмысление – управление – приумножение – составляющие жизни наемного менеджера, человека также активного, но осторожного, ориентированного скорее на стабилизацию существующего бизнеса, чем создание нового.

Кажется, две совершенно разные стратегии, два совершенно разных подхода. Но как важно, чтобы на определенном жизненном этапе они встретились и работали на благо друг друга.

При создании любого нового бизнеса, любой новой компании предпринимательская логика работает прежде всего на то, чтобы созревшая идея «обрела новую жизнь» не только на бумаге, чтобы «механизм закрутился», и деятельность давала реальный результат, обеспечивала материальное благополучие, а люди, которые находятся в команде, разделяли веру в успех и интерес к делу. Все получается, и со временем компания растет, бизнес набирает обороты, часть его становится достаточно стабильной, налаженной и предсказуемой. И предпринимателю, обуреваемому жаждой новизны, деятельности, духом соперничества, авантюризмом, становится тесно.

Ведь теперь нужно не только развивать бизнес в разных направлениях, но и удерживать те позиции, которые достигнуты, руководствоваться не только внутренним голосом и интуицией, но и ориентироваться на тенденции рынка, знание, опыт, которого не всегда достаточно для эффективного управления теперь уже «большой машиной» с серьезным внутренним механизмом. Нужен специалист, человек, который без дополнительного риска сможет поддерживать компанию на высоком уровне, наращивая обороты, нужен менеджер.

Выхода два. Либо идти учиться, освежить и приумножить знания, чтобы пересмотреть свою позицию и взглянуть на свою компанию с точки зрения управленца, а не владельца. Или нанять менеджера, который будет всем управлять, опытного, умного, тонко чувствующего ситуацию и ориентированного на результат. Но все не так просто.

Практика показывает, чем больше новый управляющий похож на владельца (духом авантюризма, своим азартом, желанием создать что-то новое), тем меньше эффекта это приносит самой компании, так как мало что меняется в управлении, предпринимательская логика никуда не исчезает. Но при этом тем больше у этого человека шансов быть принятым на данную позицию и удержаться на ней. И наоборот, чем меньше новый генеральный менеджер похож на владельца, чем больше его логика отражает управленческий подход, тем, скорее всего, более эффективен он будет на своем месте для компании, но тем меньше шансов у него договориться с владельцем, так как людям свойственно окружать себя себе подобными.

В этом смысле сложности возникают не только у предпринимателя. Менеджер к тому времени сделал себе карьеру, стал успешным управленцем, занимает высокий пост и несет большую ответственность за компанию и людей, работающих в ней. По мере профессионального и карьерного роста менеджер приобрел такие качества как способность контролировать себя и окружающую среду, способность принимать серьезные решения и нести за них ответственность, распоряжаться большим капиталом и организовывать работу коллектива. Появляется новое представление о возможностях и перспективах развития компании, которые в силу разных причин невозможно претворить в жизнь в рамках существующего найма. Становится тесно. Тесно от осознания неиспользуемых возможностей, от насыщения знаниями и опытом, полученными за долгие годы. При «выходе на рынок» оказывается, что все предложения также малы либо по уровню, либо по масштабам, и амбиции никуда не денешь. Но рынок предлагает несколько возможностей выхода из этой ситуации. Те, кто чувствуют в себе силы, обладают должным оптимизмом, верой в свои возможности и здоровым азартом, задумываются о создании своего бизнеса, где уже никто не сможет опровергнуть значимость менеджера-владельца. Статистика Стокгольмской школы экономики показывает, что по крайне мере среди наших студентов число лиц, принявших это решение, колеблется от 10% до 20% в каждой группе.

Другое желание – идти дальше, выше, т.е. занять пост, например, члена совета директоров управляющей компании и заниматься больше ее стратегическим развитием, чем операционным. Быть там, где принимаются решения, где есть достаточно свободы и власти. Но членами правления в иностранных компаниях являются, как правило, экспаты из головной компании и в силу другой национальной принадлежности к ним присоединиться невозможно. Позиции членов правления российских компаний занимают акционеры или совладельцы бизнеса, и оказаться там порой также затруднительно. Либо мы просто не знаем о таких возможностях, эта информация закрыта, и здесь важно дружить с «нужным» хэдхантером.

Многие уходят в консалтинг. Знание конкретной индустрии, опыт работы в различных компаниях, профессиональное владение предметом для консалтинга позволяют многим продолжить развивать свою карьеру в этом направлении. В среднем 15% выпускников Стокгольмской школы экономики продолжают свою деятельность именно в этой области.

Но не все готовы на такие кардинальные перемены в образе жизни и характере работы.

И тогда быстро растущая российская компания, владелец которой хочет переключиться на другое направление бизнеса и ищет себе достойную замену на стабильном участке, становится очень привлекательным и лакомым предложением. Есть где использовать свои знания, силы и накопившийся опыт, так как нужно заниматься свое рода «строительством» и превращением хаотично развивающейся компании в стабильную, крепко стоящую на ногах организацию.

Опыт работы в крупных (особенно западных) успешных компаниях, претендующих на лидерские позиции в индустрии, опыт разработки и внедрения современных систем управления, постановка бизнес-процессов, умение создавать команду и работать на результат, опыт руководства различными проектами, выраженные лидерские качества, самоорганизация и самомотивация становятся наиболее важными и востребованными качествами. Особое значение приобретает способность менеджера к обучению. И речь в меньшей степени идет о получении профессиональных навыков, скорее об умении быть гибким и меняться в соответствии с условиями и той корпоративной культурой, которая царит в компании работодателя (предпринимателя); умении быть мудрым и не ехать в «Тулу со своим самоваром», а постепенно привлекать всех к «вкусу своего любимого чая из местного чайника». Хотя это очень сложно и первый порыв – это все перестроить под себя.

Быть последовательным, надежным, мудрым в принятии решений и постановке целей – непростая задача, как для предпринимателя, так и для менеджера. И здесь уже важна совместная работа, чтобы попасть в эти не такие уж и маленькие 40% и при этом остаться самим собой.