Со времен промышленной революции XIX в.
организация труда имела разные тенденции: от стремления, чтобы работник
выполнял отдельные частичные операции через глубокое технологическое
разделение труда на конвейерный и поточный труд до современного
разделения труда, обогащенного групповым взаимодействием.! если в
условиях высокой доли живого труда в стоимости продукции дифференциация
операций была в какой-то мере оправданной необходимостью повышения
производительности труда без учета его монотонности, повышенной
утомляемости в процессе работы, отчуждения и неудовлетворенности трудом,
то в условиях современного производства она становится во многом
непригодной. Когда в 70-е-гг., пытались расширить спектр выполняемых
работ, наполнить содержание труда, повысить его привлекательность,
улучшить морально-психологический климат, то значительного улучшения
конечных показателей хозяйственной деятельности предприятий не
произошло, а потому и широкого распространения начинание не получило.
Был сделан важнейший вывод о том, что проблемы эти в принципе не могут
быть решены на уровне отдельного рабочего места.
Вместо
перебирания способов разработки рабочих мест в масштабе небольшой части
организации необходим подход, который ориентировал бы работников на
самостоятельное хозяйствование на рынке с продуктом собственной
разработки и производства. Причем такое «обогащение» характера труда
относится не к отдельному работнику, а к группе и взаимоувязано со всем
комплексом взаимоотношений с потребителями и рынком. Направленность
действий групп тоже должна измениться; но не внутрь организации (на
повышение удовлетворенности трудом), а вовне ее - на улучшение
обслуживания потребителей рынка и т.п.; Когда за основу берется не сама
работа (профессия, труд, его обогащение и т.п.), а команда, бригада,
коллектив, совокупность работников, способных выполнить широкий круг
обязанностей для получения заданного конечного результата, то в этом
есть и слабая сторона: теряется индивидуальность, перестают играть роль
интересы, остаются одни социальные установки, актуализирующие
потребности в копировании, подражании, подделке, подыгрывании. «Искомая
гибкость в организации и управлении может быть достигнута, но будут ли
реализованы и удовлетворены потребности более возвышенные? Тем более
если это люди, близкие по характеру к индивидуалистам и с
претенционистам, имеющие склонность к самостоятельному выполнению работ,
выделению их из массы при распределении стимулов.
Дальнейшее разукрупнение
производственных отделений, децентрализация управления на уровне и
внутри предприятия, формирование бригадных оргструктур и на
производстве, и в управлении, отвечающих не только за разработку и
выпуск продукта, но и за его продвижение к потребителю, за своевременное
внесение изменений в изделия, в тактику действий, чтобы обеспечить
необходимую долю сложившегося рынка или начать формировать новый рынок
сбыта, - именно этот подход становится доминирующим в компаниях с
производством мирового класса, наиболее распространенным в рамках нового
организационного мышления.
Пример: завод компании «Гудйеар» в
Лаутане (штат Оклахома, США), выпускающий автомобильные шины,
представляет собой набор из 164 команд численностью от 5 до 27 человек
каждая (т.н. рабочих центров). Координируют деятельность этих центров
четыре команды из числа служащих заводоуправления. Центры несут
ответственность за все. Командно-бригадная форма организации труда плохо
согласуется с традиционной компоновкой промышленного типового
оборудования и, напротив, хорошо сочетается с ячеечной компоновкой
оборудования, с размещением его и работников по принципу производства
технологически законченного изделия в одном месте. В производственные
ячейки подбираются работники самых разных специальностей.
В
нашей стране ячеечная организация труда чаще называлась организацией
комплексных бригад, выполняющих широкий круг функций с богатым
содержанием труда, возможностью наблюдения всего производственного
процесса, реальной самостоятельностью и автономией в принятии решений.
Какой бы тип организации ни был выбран - функциональный, ячеечный, матричный и т.д., важна прежде всего ее простота. Простота же чаще всего обеспечивается мобильностью организации, которая может быть достигнута за счет:
– ориентации на основной принцип (продукт, функция, география, потребитель);
– создания универсальных подразделений (комплексных центров, рабочих групп, проектных центров и т. п.);
–
проведения кадровой политики, обеспечивающей высокую защищен ность
людей от изменений в конкретной организационной ячейке (т.е. упорядочена
основа перераспределения людей и изделий между подразделениями).
Альтернативной к этим типам, наиболее простой, перспективной
организацией теоретики и практики менеджмента считают организацию,
отвечающую трем главным требованиям:
- эффективности с точки зрения основ политики бизнеса;
- регулярного обновления;
- профилактики против застоя, обеспечением по крайней мере умерен- ной чувствительности к главным угрозам.
Каждое из этих требований базируется на своих основаниях.
Эффективность опирается на устойчивость организации (простую базовую
форму, доминирующие ценности и цели высшего порядка, минимум и простота
воздействия в рамках бригады, центра и т.п.).
Организация по
отделениям, ячейкам, дивизионам, матрицам остается наиболее простой и
лучшей формой. Выбор принципа смещается в пользу продукта и потребителя.
Регулярность обновления осуществляется через предприимчивость
(предприимчивые единицы - малые, удобные для сохранения адаптивности
отделения, берущие на себя практически все необходимые штатные функции;
системы измерителей, ориентированные на предприимчивость и
эффективность).
Профилактика застоя включает готовность к
регулярной реорганизации или временной для решения конкретных проблем.
Под регулярной реорганизацией понимается:
-готовность регулярно выделять новые отделения, когда старые наполнены бюрократией;
- готовность перераспределять продукты или номенклатуру среди
отделений, чтобы можно было воспользоваться способностями работников и
для перестройки рынка;
- готовность привлечь таланты и объединить их в проектные группы;
- общая готовность при необходимости к реорганизации и перетасовке ячеек.
Понятие организации труда имеет два аспекта:
- организацию своего труда и
- организацию труда своих подчиненных и сотрудников.
Первым шагом менеджера рациональной организации своего труда должно быть составление перечня своих органических функций.
Вторым шагом
- сопоставление органических функций с официально установленным кругом
задач и устранение выявленных расхождений. Oнсложен, т.к. связан с
передачей подчиненным тех функций, которые выхо дят за пределы
органических функций. . '
Третий шаг - определение
важности каждой функции и выделение среди них главного звена, на котором
акцентируется внимание; Часто это звено считают стратегическим
фактором. Чтобы его выделить, необходимо представлять истинное положение
дел во всех звеньях. Усиление же слабого звена необходимо для
гармоничного использования всех факторов производства.
Все остальные моменты в организации работы менеджера зависят от этих трех шагов, базируются на них.
Назовем наиболее значимые моменты в организации труда менеджера:
-
организация рабочего места (укомплектование необходимыми средствами
связи и другой оргтехникой, а также современной рационально спроек
тированной конторской мебелью и т.п.);
- организация рабочего времени (длительность рабочего дня, распреде -ление своего времени между вопросами главными, срочными и теми, решение которых можно отложить;
- распорядок рабочего дня, связанный с режимом работы подчиненных ему служб, подразделений, сотрудников;
- интегрированность с другими
менеджерами, подразделениями, конкретными людьми и методами работы
выступает как предметная привязанность к конкретным ситуациям;
-
постоянные перерывы в течение рабочего дня, не всегда учтенные, которые
прерывают концентрацию мышления, (ответы на телефонные звонки, свои
звонки, прием посетителей, просмотр писем, подписание документов,
присутствие на заседании и т.д.).
