Понятие внутрифирменных коммуникаций и их виды

Верхи хотят, низы – сомневаются
Есть два основных процесса, которые определяют потоки передачи информации в организации – целеполагание и обратная связь. Задача собственников и топ-менеджеров компании – обеспечить целеполагание и постановку задач сотрудникам. Но этого мало… Важно умение руководства прислушиваться к тому, что происходит на нижних уровнях. И здесь не обойтись без обратной связи, на основании которой может происходить коррекция целеполагания. Обратная связь – это обмен наблюдениями и мнениями о процессе работы. Только когда работник ясно представляет себе, что происходит вокруг, он готов приступить к реализации задач, поставленных руководством.

Если в организации работает 10–15 человек, собственник еще может обеспечить и целеполагание, и обратную связь, лично участвуя в процессе, хотя это достаточно сложно. Однако по мере развития бизнеса увеличивается и количество сотрудников, и здесь без делегирования полномочий не обойтись. Тогда «передаточным звеном» (как в той самой детской игре) становятся руководители среднего звена или структурных подразделений, а значит, информация может передаваться в искаженном виде, фильтроваться или попросту не доходить до адресата.

В здоровой компании – здоровый дух!
Проблемы внутрифирменных коммуникаций успешно решаются в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой. Систематический внутренний PR – вот действенный способ заложить ее основы. При развитой «корпоративности» разделения между личными и общими целями сводятся к минимуму, сотрудники заботятся о развитии предприятия (ибо рост предприятия – это уже и их личный рост), а предприятие заботится о своих сотрудниках (из тех же соображений)… Похоже на утопию? Только отчасти. Если двигаться в этом направлении, то сказку очень даже можно сделать былью.

Итак, работаем над развитием внутренних коммуникаций. Задача внутренних коммуникаций – создать такое информационное поле, «игра» на котором принесет пользу и работнику, и работодателю. Участников процесса «вспашки» этого поля достаточно много, и специалист по управлению персоналом занимает здесь далеко не последнее место. Давайте посмотрим, в какой степени HR будет задействован в решении этого вопроса.
Традиционные инструменты коммуникации
Внутренние средства массовой информации. К ним относятся рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование интранета и пр. Корпоративные СМИ решают массу организационных задач, одной из которых является информирование сотрудников о том:

– что было (успехи и достижения);
– что есть (происходит сейчас в различных подразделениях компании);
– что будет (цели и задачи компании).

Заметьте, информация доносится до сотрудников напрямую, без интерпретаций и искажений. А наиболее эффективно управлять данными коммуникативными инструментами могут именно специалисты по управлению персоналом. Ведь именно HR-ы отвечают за наполнение и выпуск корпоративной газеты, обеспечивают организацию электронных рассылок в компании, контролируют и обеспечивают наполнение внутреннего сайта, а также модерируют его.

Коллективные собрания и совещания. Не стоит ими пренебрегать, они достаточно эффективны, особенно во время глобальных изменений в компании или в условиях кризиса. Главные действующие лица здесь – руководитель организации или его заместитель, которые обычно и проводят такого рода мероприятия. Специалист по управлению персоналом не всегда может напрямую использовать этот инструмент. Чтобы самому провести совещание, он должен быть достаточно влиятельной персоной. Проще договориться с генеральным директором (или линейными менеджерами) о поднятии HR-вопросов на собрании заинтересованных лиц.

Совещания, круглые столы, видеоконференции с регионами – все это формы прямого общения первого лица компании с рядовыми сотрудниками, исключающие манипуляции с информацией.

Очные совместные обсуждения выгодно использовать, например, в период подготовки процесса оценки персонала. Очень хорошо, если директор периодически выносит данный вопрос на совещание, хотя бы даже просто интересуясь: «Как там у нас дела с подготовкой оценки?» Интерес со стороны руководства к данной тематике заставляет менеджеров среднего звена более ответственно отнестись к делу.

Такая же практика срабатывает в процессе реализации проекта по кадровому резерву.
Встречи сотрудников с первыми лицами организации. В российских компаниях не популярны, а напрасно. Только представьте: «недосягаемый» для рядовых сотрудников Президент приглашает вас, скажем, на совместное чаепитие, жмет руку, интересуется здоровьем детей, беседует о целях и задачах предприятия на ближайшее будущее. Согласитесь, это очень поднимает вас и в собственных глазах, и в глазах окружающих, которые, несомненно, начнут выспрашивать: «Как там все было?». Про что станете рассказывать? Да про все и много раз! Как душевно говорил о детях, какие рисовал перспективы…

В рамках подобных встреч очень удобно организовывать прямое общение первого лица компании с high-potential (высокопотенциальными работниками организации – по сути, с кадровым резервом) или с определенной категорией персонала. Это одно из проявлений реализации «политики открытых дверей». Цели – промоушн важной для компании информации, получение обратной связи о работе руководителей структурных подразделений, мотивация перспективных сотрудников, достижение согласия в спорных вопросах. HR в данном случае выступает как организатор и координатор процесса.

Похожие задачи решают и различного рода корпоративные мероприятия – соревнования, праздники, тематические круглые столы и т.д.
факты

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ ИНФОРМАЦИИ
Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства. К таким неутешительным выводам пришли эксперты расположенного в Чикаго исследовательского центра International Survey Research после опроса, проведенного среди 16 тыс. работников из 104 американских фирм.

Несмотря на повышенное внимание к проблеме внутренних коммуникаций и огромное число посвященных этому курсов для менеджеров, ситуация оставляет желать лучшего. Согласно полученным данным, неформальные каналы являются главным источником информации для 68 % работников государственных учреждений, 65 % сотрудников компаний высоких технологий и 46 % работников финансового сектора.

Чаще всего, говорится в отчете, люди получают важные сведения об изменениях в своей организации в процессе неформального общения со своими коллегами. Причем в качестве информационных каналов участники опроса чаще всего упоминали «слухи», «сплетни» и «разговоры около аппарата с питьевой водой». (По материалам International Survey Research)

В нужном месте в нужное время
Важным моментом при общении с начальником является умение правильно подать информацию. Прежде всего нужно тщательно выбрать место, окружение и время. Разумеется, обстановка по возможности должна способствовать благодушному настроению босса.

Время для трудного разговора выбирайте в соответствии с биологическим ритмом собеседника. В утренние часы – для «жаворонков», в вечернее время – для «сов». Присутствие посторонних лиц обычно нежелательно, хотя иной раз не грех заручиться поддержкой союзников.
Не очевидно, но факт

Целый арсенал HR-инструментария, порой даже не относящийся впрямую к делу поддержания внутрифирменных коммуникаций, также можно использовать для получения обратной связи и транслирования информации.
Корпоративное обучение. В числе прочих задач, безусловно, решает проблему внутренних коммуникаций, поскольку в рамках любого корпоративного обучения «продвигаются» цели и задачи организации в том или ином виде. Основная ценность данного инструмента состоит в том, что вся информация сотрудникам опять же доносится напрямую. Если на обучение собираются представители разных отделов, то появляется еще и возможность наладить горизонтальные коммуникации. А если речь идет о географически разделенных офисах филиалов или о розничной сети, то эффективность данного инструмента сложно переоценить. Мы все знаем, что при территориальной разрозненности руководитель обособленного структурного подразделения для своих подчиненных – царь и бог. Его трактовки и интерпретации целей и задач компании во многом зависят от его личного понимания ситуации, его личных целей и еще многих-многих факторов. Насколько при этом транслируемая информация совпадает с исходной? Порой, картина представляется с точностью до наоборот.

На тренинговых проектах продвижение стратегических целей часто реализует сам руководитель организации, иногда идеология продвигается через экспертное мнение тренера. После аналитического посттренингового отчета менеджер по персоналу согласует с генеральным директором дальнейшие меры. Совещания, круглые столы, видеоконференции с регионами – все это формы прямого общения первого лица компании с рядовыми сотрудникам, исключающие манипуляции с информацией.

Оценка персонала. Помимо прочего, это всегда стандартизация и регламентация бизнес-процессов. Хотите вы или не хотите, но сначала приходится задать стандарты, а уж затем оценивать сотрудников. Даже если «рефери» – руководители подразделений, они вынуждены рассматривать деятельность подчиненных через призму корпоративных, то есть общих для всех стандартов. Стандарты, критерии качества, правильности действий, востребованности тех или иных профессиональных и личностных качеств – кирпичики в фундаменте корпоративной культуры. Оценка – одновременно и повод, и способ довести информацию об этих составляющих до сведения каждого работника.

Таким же образом влияют на формирование общего информационного поля процессы подбора и адаптации персонала – создание единообразных и единоформатных профилей должности, единого процесса адаптации, точная регламентация процесса специальной адаптации.

Формирование слухов. Слухи возникают тогда, когда появляется недоговоренность или неясность, когда ситуация допускает двоякое толкование в любом выгодном в данный момент направлении. Молвой можно и нужно управлять, но сложность в использовании данного инструмента состоит в том, что слухи имеют тенденцию нарастать как снежный ком, выходя из-под контроля. Организация «сарафанного радио» лежит на плечах менеджеров по персоналу.
* * *
Как же оценить эффективность внутренних коммуникаций? Сделать это можно в рамках процесса, который называется кадровый аудит, причем в той его части, которая оценивает организационную реальность.

Организационно-кадровый аудит помогает определить, в какой степени система управления персоналом способствует реализации целей и задач компании в целом. В рамках данного процесса оцениваются:

– стиль управления;
– процесс принятия управленческих решений;
– работа управленческой команды (если она есть);
– организационное взаимодействие;
– оргкультура;
– составляющие бизнес-процесса;
– «реперные точки» контроля.

Во многом именно в рамках аудита организационной реальности удается выявить провалы в коммуникациях и предложить инструменты для их преодоления.